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“班长”郑永刚——访《中国CEO全球研修计划》首期班班长、杉杉控股有限公司董事局主席郑永刚
2014年01月08日 来源: 访问量:

他是中国“国退民进”改革开放初潮中最早涉水的一批企业家之一,他是先驱却没有成为“烈士”的那一批人;他经营的西服主业曾在中国市场连续7年保持占有率第一,天下三分有其一,最高时拥有整个国内市场份额的37%;从西装到新能源,他投资完全不搭边的锂离子电池正极材料领域,几年间就做到了国内最大、世界前三;他深谙于商场规则,但排斥里面的暗箱操作和黑暗角落,他不再像早年那样四面锋芒臧否人物,但仍敢于抨击时弊,以为民营企业家正名为己任;他个性十足,多年来数次“豪赌”功成名就,但几度错手也备受外界唏嘘不已;他有甬商一贯的近乎偏执和勤勉,即使颔首谦逊也不经意间流露出多年培就的强势感;他奉王永庆、李嘉诚为楷模,在各种场合不吝“兜售”要在甲子之年60岁时完成千亿市值的梦想。不管你是否认同他,他都未必在乎,他就是中国民营企业家的一个“活标本”,他就是杉杉控股有限公司董事局主席郑永刚。

 

55岁来交大当班长

 

“像我们《中国ceo全球研修计划》首期班这些企业家学员,来头都很大,这些企业家,可以说个个身经百战,在商业实战经验上都是教授级的学员,比如上海恒大集团董事长周惠明、申通快递董事长陈德军、水星家纺董事长李裕杰、兴业证券董事长兰荣、上海嘉诚投资董事长石德毅等,都是各个行业的翘楚,那为什么我们要选择重回校园到交大海外教育学院来读书呢?原因很简单,百年名校底蕴当然是我们看重的,最主要就是企业家也需要找到一个适合自己的圈层,通过对话、反刍和思考,在解决一些大问题上找到启发,这就是收获。我们相信交大这样的名校能帮助我们搭建起这样的平台!”

 

2013316日,上海交通大学海外教育学院《中国CEO全球研修计划》首期班开学典礼上,郑永刚如是说。典礼上,学院陶爱珠理事长当着50余位首期班企业家学员的面将班旗亲授到郑永刚手中,他成为该班的首届班长。现场与来自金融、投资、地产、食品、纺织等行业的这些企业家学员交流,不乏学员慕郑永刚之名而来,如申通快递的陈德军,这位55岁的浙江商帮“老大哥”的号召力可见一斑。

 

“班长不是只挂一个虚的名号,是要办事情的。我一到这个班就‘约法三章’,学习生活上要按班规来办事。另外,我也号召大家要放下公司的脸谱和架子,毕竟各位学员都是各个企业的头面人物,但是回到班级就是同窗,不要带进来那么多社会关系和习气。我也号召大家见面呼其名,也别带个什么职衔,这样听着亲切。”郑永刚的“号召”立竿见影,让开学当日的高端气氛颇接地气,亲民了不少,不少人当面直呼他“老郑”。

 

“前些年有人推荐我在某行政学院上了一个班,班上都是国家各个行政部门包括军队系统的部、司级的领导和将军,官味很重,但学术气味却不浓厚,交流上都不到位,收获就更谈不上。现在社会上对民营企业家有很多偏见,认为我们企业家惯常于和政府攀关系走后门,我想说的是,改革开放过了30年,民营企业早已过了草创时期四处找资源的特殊阶段,现代的民营企业家不管是思维视野还是事业格局都很大,沉淀之后也需要追求更高的人生境界。”郑永刚为民营企业家当下不为人知的孤寂和尴尬鸣不平。

 

后来郑永刚在接受采访时,对美国模块中的西点课堂赞不绝口。他军人出身,似乎在西点军校中找到了强烈共鸣,称西点的领导力课程是“我听过的最好的领导力课程”。再后来,有一次在往温州移动课堂的大巴车上,郑集结了一批同学,讲当年的军营往事,眉飞色舞。军人之风似乎深刻影响了郑永刚做企业的风格,勇猛激进,早年曾被称为“服装界的巴顿将军”。

 

“学习确实是一辈子的事儿,人就是学到老做到老,不管你有多少成功多少成就,我觉得学习是永恒的,知识是不断要更新的。人的知识的不断更新是人的一种进步的体现。第一个就是我们又回到年轻时候的这种课堂,又有一种美好的回忆。同时也对企业在不断发展的过程之中需要补充的这种能量和知识。我觉得这个商学院办的非常非常好,而且对我来讲也有非常好的收益。” 结业课程间隙,郑永刚一连用了三个“非常”来评价自己在交大海外全球CEO班的一载经历。

 

60岁的“千亿计划”

 

从采访者的角度来说,郑永刚或许是一个极佳的受访者,他喜欢谈人,喜恶都在嘴上,喜欢讲故事,即使“论道”也没有宏观大义,语言平实,但口气可以“吞象”。他极聪明,知道采访者要挖什么,也知道哪些应该知无不言哪些应该三缄其口,比如对两会敏感话题的提问他就没那么大方。

 

1989年,郑永刚接手了一家负债1000万元的公司,也就是杉杉集团的前身宁波甬港服装总厂。三年后,“国退民进”大潮中他实行了公司改制,公司扭亏为盈。1996年,杉杉公司在上海上市,他和他的企业一下成为很多人研究中国市场经济的教材案例。也就是从那时开始,郑永刚不断出席大大小小的颁奖现场,领奖领得手软,从1997年到2002年,他连续六年参加“世界经济论坛”并作专题演讲,他成为民营企业家群体中绕不开的人物。

 

1989年接手的时候,它已是个烂摊子。我的胆子很大,勇敢地去跟领导谈要接下来,我太太就担心说,你行吗?我知道我行。我的成功很大程度上得益于自信,我从来没有认为同一件事别人能做到我不能做,除非是科研,这需要专业技术人才,其它事我都是从不服输的。”郑永刚回顾过往。

 

1993年到1999年,杉杉西服在中国市场的占有率连续七年第一,最高时达到全国份额的37%,利润率最高时也达到行业平均水平的50倍。但随着国际品牌的进入,杉杉西服的份额不断下滑。1999年,是杉杉一个重要转折点,公司总部移师上海,开始实施多元化战略。也就是这一年,杉杉和鞍山热能研究院一方出钱,一方出技术,共同开发“锂电池负极材料”,并于2001年正式投产。目前,杉杉在锂离子电池正极、负极材料及电解液领域,已成为国内最大并在技术先进性和规模化方面跻身世界前三位的生产企业。这一业务现已成为杉杉利润的重要增长点,更终结了日本企业对锂电池负极材料的垄断。紧接着,杉杉投资了宁波杉杉科技创业园、中科廊坊科技谷、中科芜湖生物科技谷等科技孵化器,致力于打造中国硅谷,为科技企业的成长发展提供强有力的支持和发展平台。

 

“大企业一定要进入大行业,我一直在思考杉杉产业升级的问题,特别是在经济危机时期。多元化发展是民营企业的必经之路。”郑永刚说。

 

2009年,郑永刚挥手斩下28%的杉杉股份,以7.5亿元人民币“贱卖”给世界500强企业伊藤忠商社。在此之前,郑永刚曾受到杉杉内部极大的反对意见。郑永刚的精明在于,为了防止一场两家企业同床异梦的“婚姻”,双方确定了三年的试婚期,签订了一份对赌协议,即伊藤忠一旦达不到预期目标,杉杉集团有权以原价回购28%的股权,而伊藤忠不能融合杉杉的企业文化,伊藤忠也有权撤回投资。这一决定,杉杉换得了与伊藤忠在新能源材料以及投资等各领域的全面合作,也就是说,伊藤忠需要调用全球商业网络达到提升杉杉业绩和竞争力的目标,成为杉杉解决多元化和国际化的一个重要突破口。

 

2018年,我60岁的时候,杉杉的蛋糕要做到1000亿元至2000亿元的规模。”用郑永刚的话来说,杉杉2020年的目标是进入世界名企行列,如果按照他20年来布局中国的速度来算,或许还真的不太远。

 

供稿:发展联络部 喻成浩

供图:发展联络部 喻成浩